本文目錄

1. 績效考核指標(biāo)都有哪些
2. 企業(yè)管理人員的績效考核辦法怎么制定
3. 績效指標(biāo)包括的要素有

問題一：員工績效考核的內(nèi)容有哪些?員工績效考核內(nèi)容

工作態(tài)度

1很少遲到、早退、缺勤，工作態(tài)度認(rèn)真

2工作從不偷賴、不倦怠

3做事敏捷、效率高

4遵守上級的指示

5遇事及時、正確地向上級報告

基礎(chǔ)能力

6精通職務(wù)內(nèi)容，具備處理事務(wù)的力

7掌握個人工作重點

8善于計劃工作的步驟、積極做準(zhǔn)備工作

9嚴(yán)守報告、聯(lián)絡(luò)、協(xié)商的原則

10在既定的時間內(nèi)完成工作

業(yè)務(wù)水平

11工作沒有差錯，且速度快

12處理事物能力卓越，正確

13勤于整理、整頓、檢視自己的工作

14確實地做好自己的工作

15可以獨立并正確完成新的工作

責(zé)任感

16責(zé)任感強，確實完成交付的工作

17即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對

18努力用心地處理事情，避免過錯的發(fā)生

19預(yù)測過錯的可預(yù)防性，并想出預(yù)防的對策

20做事冷靜，絕不感情用事

協(xié)調(diào)性

21與同事配合，和睦地工作

22重視與其他部門的同事協(xié)調(diào)

23在工作上樂于幫助同事

24積極參加公司舉辦的活動

自我啟發(fā)

25審查自己的力，并學(xué)習(xí)新的行業(yè)知識、職業(yè)技能

26以廣闊的眼光來看自己與公司的未來

27是否虛心地聽取他人建議、意見并可以改正自己的缺點

28表現(xiàn)熱情向上的精神狀態(tài)、不向外傾訴工作上的不滿

29即使是分外的工作，有時也做出思考及提案

30以長期的展望制定崗位工作目標(biāo)，并付諸實行

以上文本內(nèi)容摘自《中華文本庫》之《考核獎懲制度》專欄有關(guān)文本。如需更多相關(guān)文本，請自己去該專欄查找。

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......>>

問題二：績效考核三大指標(biāo)有哪些績效考核指標(biāo)是指通過明確績效考核目標(biāo)的單位或者方法，對承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。如對企業(yè)員工是指對企業(yè)員工考核指標(biāo)執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。

人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的。績效考核指標(biāo)就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績效評價與業(yè)績改善。

問題三：績效指標(biāo)有哪些計分方式？請分別舉例說明常用的績效考核計分方法有五種：比率法、層差法、減分法、非此即彼法和直接排序法，還有說明法、強制分布法。

1.比率法

比率法一般是指用指標(biāo)的實際完成值除以計劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值），計算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實際考核分?jǐn)?shù)

一般的計算公式為：A/B*100%*相關(guān)的分?jǐn)?shù)（A為實際完成值，B為計劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值）例：銷售目標(biāo)完成率=實際零售額/目標(biāo)零售額

若該項考核指標(biāo)的權(quán)重是30%，權(quán)重分?jǐn)?shù)為30，銷售目標(biāo)完成率為80%，該項得分為：80%*30=24分對于我司的方案中，比率法在銷售部的考核中運用比較多，銷售目標(biāo)完成率、任務(wù)完成率、發(fā)貨任務(wù)完成率等都是比率法，銷售部最常用的方法之一。

2.層差法

層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次內(nèi)對應(yīng)的分?jǐn)?shù)為考核的分?jǐn)?shù)

例：銷售部的銷售目標(biāo)完成率=實際零售額/目標(biāo)零售額

期望的銷售目標(biāo)完成率是80%以上，假設(shè)該項指標(biāo)的權(quán)重為15%，計分方式分為以下三種① 100%以上（包括100%），得15分② 100%-90%之間（包括90%），得10分③ 90%-80%之間（包括80%），得5分④ 80%以下，得0分

計算每月目標(biāo)完成率落在哪個區(qū)間內(nèi)，對應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)就出來了

我司10年4月份的KPI考核方案中，將人均效率增長率和零售額增加率按照層差法進(jìn)行考核，層差法不經(jīng)常用到，區(qū)間長度的設(shè)置和對應(yīng)的分?jǐn)?shù)的設(shè)置比較難確定

3.扣分法

扣分法是針對標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常就是滿分

例：銷售部的銷售目標(biāo)完成率=實際零售額/目標(biāo)零售額

銷售部目標(biāo)完成率的項目分?jǐn)?shù)是30分，如期望完成率是80%以上，則在在80%以下開始扣分，銷售完成率少1%就扣1分，扣完為止，比如銷售完成率為75%，該項得分=30-5=25分項目得分=該項得分-已扣分?jǐn)?shù)

我司對于銷售部的考核方案中，減分法主要用于物料使用、內(nèi)部信息傳遞和外部信息傳遞、活動計劃、活動計劃執(zhí)行、促銷員編制執(zhí)行、價格控制等不易量化的考核項目中

4.否決計分法

否決計分法法是指結(jié)果只有兩個，不存在中間狀態(tài)，完成目標(biāo)得分，沒完成不得分

例：對于銷售部某一項計劃完成情況，只有兩種可能，完成或者沒完成，得分只有兩種情況，完成的項考核滿分，沒完成的0分

以前的考核方案中，沒有用過否決計分法，對于近期的斷貨率考察中，特別是關(guān)于手洗斷貨情況很嚴(yán)重，是否采取否決計分法，比如一旦發(fā)現(xiàn)有手洗斷貨門店得分為0

5.直接排序法

直接排序法是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工，進(jìn)行排序例：銷售目標(biāo)完成率=實際零售額/目標(biāo)零售額

將所有職務(wù)相同的考核人員的目標(biāo)完成率進(jìn)行從高到低的排序，按照排名的順序定分?jǐn)?shù)，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者隨名次從前到后，分?jǐn)?shù)在100到50之間依次等差遞減單項得分=100-50（M-1）/(N-1),M為名詞，N為排名總?cè)藬?shù)

考核方案中的排名法比較復(fù)雜，有的還涉及貢獻(xiàn)分值，簡單一點的就是根據(jù)完成率的大小直接進(jìn)行排名然后再根據(jù)排名從高到低，設(shè)置對應(yīng)從高到低的分?jǐn)?shù)

6.說明法

說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定每一種情況所對應(yīng)的計分方法

例：銷售部考核方案中......>>

問題四：員工績效考核指標(biāo)包含哪些內(nèi)容員工績效包括兩個方面：1、技能方面。2、紀(jì)律方面。中層則是管理方面為主。績效考核的最關(guān)鍵的是量化，同時要領(lǐng)導(dǎo)自上對下根據(jù)公司設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)骸分解。越是量化的越清晰，員工的逆反心理就越小。不同的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不一樣的，但必須是領(lǐng)導(dǎo)帶頭制定考核指標(biāo)和量化指標(biāo)，達(dá)成共識后在考核。

問題五：考核推廣崗位的績效考核指標(biāo)有哪些數(shù)據(jù)指標(biāo)員工績效包括兩個方面：1、技能方面。2、紀(jì)律方面。中層則是管理方面為主。績效考核的最關(guān)鍵的是量化，同時要領(lǐng)導(dǎo)自上對下根據(jù)公司設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行分解。越是量化的越清晰，員工的逆反心理就越小。不同的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不一樣的，但必須是領(lǐng)導(dǎo)帶頭制定考核指標(biāo)和量化指標(biāo)，達(dá)成共識后在考核。

問題六：績效考核的指標(biāo)具體有哪些？越詳細(xì)越好 1958年3月黨中央成都會議上，***同志曾經(jīng)提出過“鼓足干勁，力爭上游，多快好省地建設(shè)社會主義”的總路線的基本思想。

其實這句話中的“多快好省”已經(jīng)很精準(zhǔn)的囊括了績效考核的要義，所以，一般的適用面較廣的單位的考核指標(biāo)主要有以下四點：

1、數(shù)量：誰完成的數(shù)量多，他產(chǎn)生的數(shù)量績效也就多，量化了就是指標(biāo)；

2、進(jìn)度：誰能在有效時間內(nèi)完成任務(wù)，這部分任務(wù)才能產(chǎn)生績效；

3、質(zhì)量：這個就不用解釋，但是通常對于管理方面的質(zhì)量考核很難評價和量化，以主觀打分為主；

4、成本；花最少的金錢資源辦最多的事，這是領(lǐng)導(dǎo)最喜歡的員工。對于某些崗位可能沒機會去消耗多少資源，但像采購等部門這條占的權(quán)重就會比較大。

進(jìn)度、質(zhì)量、成本是衡量生產(chǎn)性企業(yè)內(nèi)部控制黃金指標(biāo)，反映出企業(yè)的實力，從這三個方面去分解指標(biāo)，路子是不會錯，有些企業(yè)是以完成數(shù)量來替代進(jìn)度指標(biāo)。

非生產(chǎn)性單位也逃不出這三點，只是分解上要難一些，得以實際情況來做

這是考核企業(yè)或部門的，考核個人的話通常就是“德能勤績”，領(lǐng)導(dǎo)再加個“廉”，“多快好省”反映的是個人的“績”，“勤”很容易考核，“能”和“德”是個很含糊的概念，說你行你就行不行也行，通常要看“績”的臉色

考核講究個適用性，別人給你碼那么多字，誰知道有多少能套用在你身上，所以只給方向性的解答；

考核講究個使用性，通俗點就是執(zhí)行力，執(zhí)行力強的單位根本不用什么考核，僅僅靠自己現(xiàn)有的規(guī)章制度就足夠了，應(yīng)付企業(yè)管理綽綽有余，現(xiàn)在考核制度推廣那么快，都是一些腦殘領(lǐng)導(dǎo)用來玩人的一些招數(shù)，考核不是目的，只是為了讓企業(yè)管理看起來更快餐了一些，偽高端的招數(shù)；

考核還講究個實用性，從網(wǎng)上借搬了那么多，費了不少精力，可最后它能給企業(yè)服務(wù)多少呢，能產(chǎn)生什么作用呢，難道就是每人每月獎罰個幾十塊錢？覺得沒用還不如省點人力物力；

By Kai小凱

問題七：數(shù)據(jù)分析員績效考核指標(biāo)有哪些到底要考核什么？

管理員工績效，就是為了提高每個人創(chuàng)造績效的能力。根據(jù)有關(guān)專家研究，員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)：

第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力？這種能力強到何種程度？等。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“能力考核指標(biāo)”。

第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這個員工在工作過程中表現(xiàn)的責(zé)任感強度。主觀能動性、職業(yè)道德水準(zhǔn)等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“態(tài)度考核指標(biāo)”。

第三種存在形態(tài)是“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績？“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“業(yè)績考核指標(biāo)”。

員工績效管理工作要關(guān)注的考核內(nèi)容就是“能力”、“態(tài)度”、“業(yè)績”三個方面。那么，“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”這三者之間是一個什么樣的辯證關(guān)系呢？

在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態(tài)”――能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發(fā)揮態(tài)”――態(tài)度如何。在工作之后，我們追究這個員工的“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”――業(yè)績怎樣。

大家知道，前國家隊教練米盧在訓(xùn)練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言――“態(tài)度決定一切”。老米為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內(nèi)想提高，太難！退而求其次，只能謀求對現(xiàn)有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢下，米盧當(dāng)然要把工作態(tài)度的重要性突出出來。這是個很能表現(xiàn)“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”三者之間辯證關(guān)系的實際案例。

設(shè)計考核指標(biāo)的原則是什么？

國外有的管理專家把績效考核指標(biāo)的設(shè)計規(guī)范歸納為一個英文單詞：“SMART”。其實這里的“SMART”不是單詞，是五個詞的詞頭合起來的一組符號，一個字母一個含義：

S(specific)是指績效考核指標(biāo)設(shè)計應(yīng)當(dāng)細(xì)化到具體內(nèi)容，即切中團隊主導(dǎo)績效目標(biāo)的，且隨情景變化而變化的內(nèi)容。

M(measurable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計成員工可以通過勞動運作起來的，結(jié)果可以量化的指標(biāo)。

A(attainable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計為通過員工的努力可以實現(xiàn)的，在時限之內(nèi)做得到的目標(biāo)。

R(realistic)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計成“能觀察，可證明，現(xiàn)實的確存在的”目標(biāo)。

T(time-bound)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時間限制的，關(guān)注到效率的指標(biāo)。

這一段話點出了設(shè)計員工績效考核指標(biāo)的基本原則。我們根據(jù)他的思想邏輯歸納，設(shè)計員工績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循的原則主要有三：

一、必須注意與團隊績效的相關(guān)性

現(xiàn)代企業(yè)是合作勞動的組織，這就要求企業(yè)管理必須關(guān)注團隊精神培養(yǎng)，強化合作意識。而實現(xiàn)這一點，光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，形成“團結(jié)協(xié)作不夠，個人利益就少；沒有團結(jié)協(xié)作，就得不到個人利益”，即俗話說的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才可能產(chǎn)生影響。

對待這兩件事，一是要有嚴(yán)格的功能區(qū)分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。

鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關(guān)，我們強調(diào)，在設(shè)計員工績效考核指標(biāo)時必須想到：

第一，員工績效管理是以實體績效管理......>>

問題八：銷售人員績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有哪些一、考核原則

1．業(yè)績考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴(yán)格以公司收入業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公平客觀。

3．考核結(jié)果與員工收入掛鉤。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)

1．銷售人員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)為公司當(dāng)月的營業(yè)收入指標(biāo)和目標(biāo)，公司將會每季度調(diào)整一次。

2．銷售人員行為考核標(biāo)準(zhǔn)。

（1）執(zhí)行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。

（2）履行本部門工作的行為表現(xiàn)。

（3）完成工作任務(wù)的行為表現(xiàn)。

（4）遵守國家法律法規(guī)、社會公德的行為表現(xiàn)。

（5）其他。

其中：當(dāng)月行為表現(xiàn)合格者為0.6分以上，行為表現(xiàn)良好者為0.8分以上，行為表現(xiàn)優(yōu)秀者為滿分1分。如當(dāng)月能有少數(shù)突出表現(xiàn)者，突出表現(xiàn)者可以最高加到1.2分。

如當(dāng)月有觸犯國家法律法規(guī)、嚴(yán)重違反公司規(guī)定、發(fā)生工作事故、發(fā)生工作嚴(yán)重失誤者，行為考核分?jǐn)?shù)一律為0分。

三、考核內(nèi)容與指標(biāo)

銷售人員績效考核表如下表所示。

銷售人員績效考核表

考核項目考核指標(biāo)權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)評分

工作業(yè)績定量指標(biāo)銷售完成率35%實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%

考核標(biāo)準(zhǔn)為100%，每低于5%，扣除該項1分

銷售增長率10%與上一月度或年度的銷售業(yè)績相比，每增加1%，加1分，出現(xiàn)負(fù)增長不扣分

新客戶開發(fā)15%每新增一個客戶，加2分

定性指標(biāo)市場信息收集5%1．在規(guī)定的時間內(nèi)完成市場信息的收集，否則為0分

2．每月收集的有效信息不得低于×條，每少一條扣1分

報告提交5%1．在規(guī)定的時間之內(nèi)將相關(guān)報告交到指定處，未按規(guī)定時間交者，為0分

2．報告的質(zhì)量評分為4分，未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)者，為0分

銷售制度執(zhí)行5%每違規(guī)一次，該項扣1分

工作能力分析判斷能力5%1分：較弱，不能及時的做出正確的分析與判斷

2分：一般，能對問題進(jìn)行簡單的分析和判斷

3分：較強，能對復(fù)雜的問題進(jìn)行分析和判斷，但不能靈活的運用到實際工作中

4分：強，能迅速的對客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業(yè)績

溝通能力5%1分：能較清晰的表達(dá)自己的思想和想法

2分：有一定的說服能力

3分：能有效地化解矛盾

4分：能靈活運用多種談話技巧和他人進(jìn)行溝通

靈活應(yīng)變能力5%應(yīng)對客觀環(huán)境的變化，能靈活的采取相應(yīng)的措施

工作態(tài)度員工出勤率2%1．月度員工出勤率達(dá)到100%，得滿分，遲到一次，扣1分（3次及以內(nèi)）

2．月度累計遲到三次以上者，該項得分為0

日常行為規(guī)范2%違反一次，扣2分

責(zé)任感3%0分：工作馬虎，不能保質(zhì)、保量地完成工作任務(wù)且工作態(tài)度極不認(rèn)真

1分：自覺地完成工作任務(wù)，但對工作中的失誤，有時推卸責(zé)任

2分：自覺地完成工作任務(wù)且對自己的行為負(fù)責(zé)

3分：除了做好自己的本職工作外，還主動承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作

服務(wù)意識3%出現(xiàn)一次客戶投訴，扣3分

四、考核方法

1．員工考核時間：下一月的第一個工作日。

2．員工考核結(jié)果公布時間：下一月的第三個工作日。

3．員工考核掛鉤收入的額度：月工資的20%；業(yè)績考核額度占15%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的計算公式為：z=

公式中具體指標(biāo)含義如下表所示。

公式中具體指標(biāo)含義

指標(biāo)含義

A不同部門的業(yè)績考核額度

B行為考核額度

C當(dāng)月業(yè)績考核指標(biāo)

X當(dāng)月公司營業(yè)收入

Y當(dāng)月員工行為考核的分?jǐn)?shù)

Z當(dāng)月員工考核掛鉤收入的實際所得

5．員工考核掛鉤收入的浮......>>

問題九：績效考評指標(biāo)主要有哪些計分方式績效考核的計分方式主要是根據(jù)指標(biāo)的計算公式得出的結(jié)果，賦予考核指標(biāo)的分值。常用的考核指標(biāo)的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

企業(yè)管理人員的績效考核辦法怎么制定

為了提高管理人員的責(zé)任心和工作效率，結(jié)合公司的實際情況制定績效考核方案如下：

一、考核原則：

公開、公平、公正、簡捷、實事求是；

二、考核物件：

中層以上管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。

三、考核依據(jù)：

本月工作計劃、崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和領(lǐng)導(dǎo)安排的重點工作。

四、考核權(quán)重：

考核實行百分制。考核實行直接主管和上一級主管的兩級考核，即每月的考核評分是直接主管考核評分占70%，上一級主管（即公司分管領(lǐng)導(dǎo)）占30%的考核評分。人力資源部做好考核的組織實施及匯總。

五、考核流程：

被考核人于每月30日前將本月工作小結(jié)、工作業(yè)績、存在問題交至直接主管，直接主管于2日前完成對被考核人評價和評分后交至上一級主管領(lǐng)導(dǎo)，上一級主管領(lǐng)導(dǎo)在5日前完成評分后交人力資源部，由人力資源部于6日前完成匯總后書面上報總經(jīng)理。

六、考核比例：

集團公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理當(dāng)月績效工資占工資總額的40%，根據(jù)每月考核結(jié)果在工資中兌現(xiàn)；各分公司總經(jīng)理當(dāng)月績效工資占工資總額的30%，根據(jù)每月考核結(jié)果在工資中兌現(xiàn)；考核在95分（包括本數(shù)）以上績效工資為全額工資；95分以下每減少1分按月績效工資的相應(yīng)百分比計算，得出分值對應(yīng)的金額。

七、年度考核：

集團公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各分公司總經(jīng)理（包括專案總經(jīng)理）、各部門部長每月工資總額的10%參與年度考核，完成年度目標(biāo)責(zé)任制中的各項指標(biāo)全額發(fā)放，具體考核實施細(xì)則根據(jù)年度目標(biāo)責(zé)任制中的指標(biāo)制定。

八、考核反饋：

1、考核結(jié)果由考核人及時反饋到被考核人。對存在的問題考核人要和被考核人進(jìn)行談話，指出問題，說明原因，以便改進(jìn)工作。

2、每月的考核結(jié)果由人力資源部予以公布并存入人事管理的考核檔案中，要作為年度考核、任用和晉升、培訓(xùn)或辭退的主要依據(jù)。

裝載

管理人員績效考核權(quán)重比例業(yè)績考核約50％；能力考核約占30％；態(tài)度考核約占20％。

員工績效考核

績效考核評估表

員工姓名所在崗位

所在部門評估區(qū)間年月∽年月

評價尺度及分?jǐn)?shù)優(yōu)秀（10分）良好（8分）一般（6分）較差（4分）極差（2分）

評估專案標(biāo)準(zhǔn)與要求評分權(quán)重

自我

評分直屬評分經(jīng)理評分總經(jīng)理

評分本欄平均分

工作業(yè)績

1．工作目標(biāo)達(dá)成性（人均產(chǎn)能目標(biāo)、管理目標(biāo)） 4

2．生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機/環(huán)/法的安全狀態(tài)）

3．相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良

4．團隊的穩(wěn)定性，工作運轉(zhuǎn)順暢，屬下人員紀(jì)律性

5．6S管理、ISO執(zhí)行情況、制度落實狀況

工作技能

1．業(yè)務(wù)知識技能、管理決策的能力 2

2．組織與領(lǐng)導(dǎo)的能力

3．溝通與協(xié)調(diào)的能力

4．開拓與創(chuàng)新的能力

5．執(zhí)行與貫徹的能力

工作素質(zhì)

1．任勞任怨，竭盡所能達(dá)成任務(wù) 2

2．工作努力，份內(nèi)工作非常完善

3．責(zé)任心強，能自動自發(fā)地工作，起表率作用

4．職業(yè)道德與操守，注重個人舉止，維護(hù)公司形象

5．工作的責(zé)任感與對公司的奉獻(xiàn)精神

工作態(tài)度

1．服從工作安排，勤勉、誠懇，

2．團結(jié)協(xié)作，團隊意識

3．守時守規(guī)，務(wù)實、主動、積極

4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言

5．工作精神面貌：是否樂觀、進(jìn)取

考評人簽名本人：直屬：經(jīng)理：總經(jīng)理：

評估得分工作業(yè)績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質(zhì)×2+工作態(tài)度×2=分

出勤及獎懲

（由人事提供資訊）Ⅰ.出勤：遲到、早退次×0.5+曠工天×4+事假天×0.5+病假天×0.2=分

Ⅱ.處罰：罰款/警告次×1+小過次×3+大過次×9=分

Ⅲ.獎勵：表揚次×1+小功次×3+大功次×9=分

總分評估得分分-Ⅰ分-Ⅱ分+Ⅲ分=分

級別劃分 A級（超過標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)標(biāo)/優(yōu)秀或良好）：90~100分；

B級（基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求/一般）：80~89分；

C級（接近標(biāo)準(zhǔn)要求或相差不多/合格）：70~79分；

D級（遠(yuǎn)低于要求標(biāo)準(zhǔn)/差、需改進(jìn)）：69分以下

根據(jù)你的問題，這里簡單提個思路吧，供你參考。

可以采取目標(biāo)考核，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提煉關(guān)鍵的績效指標(biāo)，從上到下層層分解目標(biāo)到部門到個人，根據(jù)目標(biāo)完成的時限設(shè)定年度考核目標(biāo)和月度考核目標(biāo)，目標(biāo)除來源于戰(zhàn)略目標(biāo)外，還要結(jié)合崗位的職責(zé)中的關(guān)鍵工作。對于經(jīng)理層面的人員目標(biāo)要包括收入、成本、安全、效率等方面并進(jìn)行細(xì)化，業(yè)務(wù)人員的目標(biāo)要更具體，與崗位職責(zé)相結(jié)合，如工作計劃達(dá)成率、費用控制率、差錯率、客戶滿意度等等進(jìn)行細(xì)化，內(nèi)勤人員的工作主要從職責(zé)中進(jìn)行提煉，可以按時間節(jié)點、質(zhì)量來評價內(nèi)勤人員的工作態(tài)度與技能。指標(biāo)的設(shè)定注意要具體化不能是抽象的；可衡量，考核的結(jié)果資料容易獲得；以行動為導(dǎo)向，即在付出努力的情況下是可以實現(xiàn)的；現(xiàn)實的可證明的、可觀察的，不要是假設(shè)的；具有時限性，即使用時間單位，關(guān)注效率。

【團隊激勵寶】積分制管理軟體對企業(yè)管理人員和企業(yè)員工用積分去考核管理，用軟體來記錄，簡單、快捷、實用、易落地！企業(yè)管理不可或缺。

1.用積分制建立健康的企業(yè)文化積分制管理

積分制管理可以把員工的任何行為與積分掛鉤，員工好的行為就用獎分進(jìn)行認(rèn)可，員工的不良行為就用減分進(jìn)行約束，因此積分制管理非常有利于建立健康的企業(yè)文化。

2.用積分制增強制度的執(zhí)行力團隊激勵寶

實行積分制管理，員工所有的違規(guī)、違章行為都可以不扣錢，改為減分，不影響員工的工資，員工人人都能接受。同時，通過減積分，員工又接受到了處罰的訊號，有了這套管理體系，大大增強了制度的執(zhí)行力。

3.用積分制解決分配上的平均主義企業(yè)管理系統(tǒng)

實行積分制管理，積分代表一個人的綜合表現(xiàn)，員工的積分按照名次排得清清楚楚，獎金都與積分名次掛鉤，人人都有的不平均發(fā)，少數(shù)人有的可以放在臺上公開發(fā)，徹底解決了分配上的平均主義問題

4.用積分制節(jié)省管理成本員工股權(quán)激勵方案

一是積分不需要花錢買，是一種取之不盡、用之不竭的激勵資源，積分不直接與錢掛鉤，用的永遠(yuǎn)是名次，待遇分配方案制定以后與積分用的多少沒有關(guān)系，二是用了積分，把原來平均分配的福利待遇轉(zhuǎn)為與積分名次掛鉤，開支不增加，由于拉開了差距，激勵效果成倍增加，也相當(dāng)于節(jié)省了成本。

5.用積分制留住人才員工激勵方案

實行積分制管理，員工工作時間越長，表現(xiàn)越優(yōu)秀，積分累計就會越高，積分越高，成就感越強。同時，得到的各種福利也會越多，有的甚至配了股份，解決了歸屬問題，企業(yè)就有了留人才的砝碼，員工也就穩(wěn)定了。

6.不需要修改規(guī)章制度，改變流程公司獎勵方案

每一個企業(yè)都有自己的管理體系，都有自己的規(guī)章制度，都有自己的流程，但這一切都不需要改變，只需要把積分體系配套匯入就可以了。因此，這套管理方法任何一個企業(yè)都可以放開使用。

積分制管理與傳統(tǒng)管理方法的 4大區(qū)別

區(qū)別一：簡化了管理工作。不需要給員工洗腦，不需要轟轟烈烈的員工內(nèi)訓(xùn)，不需要過多的批評教育，以獎分和減分做為導(dǎo)向，通過獎分和減分產(chǎn)生訊號，讓員工在訊號下工作和生活，而且這些訊號全部是正能量的導(dǎo)向，因此，積分制管理使用起來既簡單，效果又好。

區(qū)別二：傳統(tǒng)的管理少不了給員工內(nèi)訓(xùn)，要求員工要感恩，要有奉獻(xiàn)精神。這些方法調(diào)動的是員工外在的積極性，因此很難持久。積分制管理中員工掙積分是為了出國旅游，為了多拿獎金，為了得到公司的股份。積分把企業(yè)的需求和員工的利益夢想串聯(lián)在一起。因此調(diào)動了員工內(nèi)在的積極性。

區(qū)別三：傳統(tǒng)的管理總是少不了扣員工的錢，而不扣錢制度又沒約束力，現(xiàn)在改用積分，員工有錯不扣錢，只減分，把員工反感的東西丟掉了。同時，員工掙積分可以得獎票，可以參加快樂會議（員工大會）抽獎，處處體現(xiàn)了認(rèn)可，一切以人為本，因此比傳統(tǒng)的管理更加人性化，員工更容易接受。

區(qū)別四：傳統(tǒng)的管理方法是一種封閉式的管理，管理的范圍總是有限，而積分制管理方法只需要共性的規(guī)章制度和獎減分標(biāo)準(zhǔn)就可以了。

團隊激勵寶積分制管理專家

企業(yè)管理者的績效考核細(xì)分的話一般會包括：1、工作態(tài)度 2、工作責(zé)任心 3、工作崗位能力考核 4、培訓(xùn)技能考核 5、團隊管理能力考核 6、任務(wù)完成情況的考核。但因為管理崗位不同、企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)不同所以具體的考核標(biāo)準(zhǔn)也會有所差異。我們公司是采用日事清對全體工作人員進(jìn)行考核的，很方便，可以參考一下。

不太合理吧，這個指標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)高層的指標(biāo)，比如總經(jīng)理、副總經(jīng)理，你可以跟老總談，如果要作為財務(wù)部的指標(biāo)，可以，那么銷售部、市場部、生產(chǎn)部、人事部、采購部等所有部門都必須由財務(wù)部來管轄，因為利潤是一個綜合指標(biāo)，不可能哪一個部門就能完成的，財務(wù)部可以來作預(yù)算計劃和分析，比如將各個指標(biāo)分解到下面去，比如銷售增長率是多少、費用降低多少，倉庫的存貨周轉(zhuǎn)率要達(dá)到多少。在智點財務(wù)中你可以更直觀的看到企業(yè)整體利潤，但是將它作為財務(wù)部門績效考核指標(biāo)是不太合理的。

1.各車間半成品/成品的合格率；或廢品率；或缺陷率；

2.各車間生產(chǎn)資料的控制（成本控制）；

3.各車間節(jié)能降耗指標(biāo)；

4.車間資料的準(zhǔn)確率、及時率等

4.各車間的人員出勤率/離職率等

人事考核的意義，是為了把握并評定員工的能力。具體來說，就是用考核表，按照規(guī)定的考核專案，對員工擔(dān)當(dāng)職務(wù)所必須具備的能力，以及職務(wù)工作完成情況，做出評定。同時，也能使員工通過周圍同事對自己的評價，更清楚地認(rèn)識自己，能夠更好地進(jìn)行自我完善。

現(xiàn)在許多公司所采取的考核方式一般是員工對自己先做自我評價，然后由其主管對其進(jìn)行評價，并在工作表現(xiàn)、團隊合作、紀(jì)律性等方面對其進(jìn)行打分。一般說來，這就是最終的考核結(jié)果了。它在以下幾方面有著明顯的不足：

1、這個結(jié)果具有很大的片面性，它在很大程度上受到員工上級觀念的支配，充其量只能其上級一個人的看法。

2、只對員工的某些方面打分，這在許多情況下都只是員工主管“拍腦袋”的想法，多依賴于員工主管對這個員工一貫的看法。

3、最終的考核結(jié)果員工本人甚至看不到，這樣，他怎么能夠知道自己哪些方面需要發(fā)揚，哪些方面需要改進(jìn)？

4、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的專案是相同的，沒有側(cè)重點，這樣得出的結(jié)果對公司和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。

針對考核方法中的這些不足，我們可以設(shè)計一種新型的考核方式。

一、考評人的范圍。

新型考核方式的主要目的在于使員工能夠更清楚地看清自己。我們每一個人都很容易看到別人身上的問題，而對自己的卻視而不見。從這個觀點來看，每一個人都是一面鏡子，我們都可以從中看到自我。所以，在考核中，不應(yīng)只由員工上級一個人對員工進(jìn)行評價，而應(yīng)將范圍擴大。只要是在工作中同這個員工發(fā)生直接關(guān)系的，都可以對該員工進(jìn)行評價。也許這個范圍又太大，在實際操作中可以由公司人力資源部將每個員工的上級、下屬、同事中最經(jīng)常發(fā)生工作關(guān)系的人列出來（一般不超過十人），然后由員工同人力資源部確認(rèn)后將考核表發(fā)給相應(yīng)的考核者，填寫后交回人力資源部。

二、考核表的設(shè)計。

新型考核的主要目的是使員工能更清楚地認(rèn)識自己，能夠在以后的工作中有意識地加強自律性，拓展自我，支援同事，使公司內(nèi)部相互信任的程度得以提高。建議圍繞以下五個方面來設(shè)立考核專案：1、工作成果，2、是否負(fù)責(zé)，3、遵守諾言，4、溝通能力，5、接受挑戰(zhàn)。

不同職位所要求的素質(zhì)及能力不同，自然應(yīng)該使用不同的考核表。人力資源部應(yīng)針對員工的職位，挑選或設(shè)計不同的專案來設(shè)計不同的考核表。舉一個簡單的例子，人力資源、財務(wù)、銷售、策劃和開發(fā)人員這五個部門的員工，基本要求是不同的，從事人力資源職位工作的人要有很好的經(jīng)驗、親和力和包容性，財務(wù)人員一定要細(xì)致并且原則性強，銷售人員看重百折不撓的精神，策劃人員需要創(chuàng)意，技術(shù)人員要有縝密的思維能力。

填表人在填寫各專案時，一定要舉出事實的例子來說明自己的看法。如果對某些專案不了解，可以不予置評，但只做評語不舉例子是不可接受的。舉例子的好處是可以使人們認(rèn)真地去對待每一個專案，在很大程度上消除由“拍腦袋”而對某個人作出評價的可能。

三、公布考評結(jié)果。

人事部將根據(jù)與被評者有關(guān)的所有考核表，做一個綜合評定，經(jīng)總經(jīng)理稽核后，結(jié)果將公布在公司內(nèi)部網(wǎng)上（第一次做時，也可以只發(fā)給個人）。同考評者有明顯關(guān)聯(lián)的事例不會公開，也就是說，被考評者看到的會是一個其他員工對他綜合評價的結(jié)果，而不會知道具體哪個人對他做了何種評價。這樣，每一個員工表現(xiàn)得好壞，人們會形成共同的看法，偏見會大大消除。

以上考核對員工不做打分，也不直接同獎懲、升降職等聯(lián)絡(luò)起來。事實上，現(xiàn)在許多公司的考核也沒有同薪酬聯(lián)絡(luò)起來。即使是聯(lián)絡(luò)在一起的，比如說筆者以前曾服務(wù)過的一家公司，每月都要做考核，考核的分?jǐn)?shù)同浮動工資掛鉤。但是在實際執(zhí)行過程中，大多數(shù)員工對此非常反感，員工只是將考核當(dāng)成了一項例行工作來做，許多人將當(dāng)月的考核表影印下來，下月照抄。這樣的考核，其負(fù)面影響要大于正面的效果，還不如不做。

新考核方式的好處是顯而易見的。

1、由多人來對一個人考核，增加了客觀性，也更公平。被考核的員工能夠從結(jié)果中更清楚地知道同事是如何看待自己的，他會更認(rèn)真地對待考核結(jié)果中的不足之處。

2、對不同職位員工的考核側(cè)重不同的的方面，增加了考核的合理性。

3、增加了考核的透明度。也許一開始員工不容易接受，這需要在考核前多做一些準(zhǔn)備工作。而一旦實行，必然會大大加強員工間的信任程度，增強團隊的凝聚力。

4、能夠很自然地同獎懲制度聯(lián)絡(luò)在一起。對員工升職、加薪、解雇都成了水到渠成的事了。員工看到自己的考核結(jié)果，會更認(rèn)真地對待結(jié)果，并相應(yīng)地改善自己的行為。

附：以下考核專案可作為參考：

是否能按時、保質(zhì)地完成本職工作？

是否有足夠的知識和能力完成本職工作？

是否堅持到底不畏挫折？

對其工作是否不必再令人操心？

是否不必一一指示監(jiān)督，也能明快、迅速地工作？

能否正確地了解本身的職務(wù)內(nèi)容或上級的指示？

對平時不太熟悉的工作是否也能根據(jù)經(jīng)驗或稍加努力即予以圓滿地完成？

是否做出過草率錯誤的判斷或措施？

工作完成情形如何？（指速度與正確性的關(guān)系、定額的完成情況）？

是否有著良好的自律性，遵守公司的各項規(guī)范？

在時間或物質(zhì)上是否有公私不分現(xiàn)象？

是否以不實的理由請假或遲到？

當(dāng)工作中發(fā)生錯誤時，是樂于主動承擔(dān)責(zé)任，還是經(jīng)常為自己的失誤尋找借口？

對工作的失誤，是否往往逃避責(zé)任或辯解？

他是不是將所有的成績歸于自己，將所有的失敗推給下屬？

是否有足夠的主動性，不需等待別人的提示和指示就能思考、計劃和辦事？

是否能言傳身教地鼓勵他人的士氣？

是否在上班時間過多地從事與本職工作無關(guān)的事，如聊天、私人電話、私事等？

能很好地履行對同事的承諾，還是經(jīng)常被同事追問承諾的結(jié)果？

是否能成功地和他人協(xié)同工作以實現(xiàn)共同目標(biāo)？

是否與他人做無謂的爭執(zhí)？

是否愿意將自己的知識、技能和經(jīng)驗同他人分享？

他是否經(jīng)常給你一些幫助和支援，你是否很樂于向他尋求幫助和支援？

是否以平等的觀點來對待同事，還是更多地強調(diào)個人的權(quán)力？

是否樂于接受非本職工作之外的任務(wù)，還是經(jīng)常將自己可以做的事推給其他人去做？

是否樂于接受自己不擅長的工作任務(wù)，從而使個人的能力得以提高？

是否樂于接受新觀點，并勇于嘗試？

是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)工作上所需要的知識？

對改善現(xiàn)狀、是否具有高昂的意愿與熱情？

是否時常提出新構(gòu)想，對于提高職務(wù)的執(zhí)行做出努力？

企業(yè)考核分為人的考核、單位的考核；

人的考核包括：德、能、勤、績、廉。

單位考核：主要是經(jīng)濟指標(biāo)的考核，包括收入、利潤、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)保值增值等。

問題一：一個完整的量化績效考核指標(biāo)應(yīng)包括哪些基本要素績效考核指標(biāo)是指通過明確績效考核目標(biāo)的單位或者方法，對承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。指標(biāo)的基本要素要包括企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。

問題二：績效考核的指標(biāo)與績效考評要素是一個意思嗎不是的，績效考核的指標(biāo)指的是績效考核的具體內(nèi)容，是作為員工最終績效考核的唯一參照和標(biāo)準(zhǔn)，具有具體性。而績效考評要素指的是需要從哪些維度，方向來對員工進(jìn)行考評，對績效指標(biāo)的制定有一定的指導(dǎo)作用，但并不是明確的，可量化的。

相關(guān)閱讀：

績效考評要素一般會包含以下幾個要點：

1、學(xué)習(xí)能力。

2、專業(yè)技能。

3、溝通能力。

4、工作態(tài)度。

5、工作方法。

問題三：在公共部門的績效評估中，工作質(zhì)量的指標(biāo)包括哪些指標(biāo)要素設(shè)置公共部門績效評估的通用指標(biāo)應(yīng)遵循以下原則：第一，目的性原則：第二，客觀性原則；第三，公平性原則；第四，“硬”指標(biāo)與“軟”指標(biāo)相結(jié)合的原則。很高興為您解答!有不明白的可以追問！如果您認(rèn)可我的回答。請點擊下面的【選為滿意回答】按鈕，謝謝

問題四：在公共部門的績效評估中，政風(fēng)建設(shè)的指標(biāo)包括哪些指標(biāo)要素一、單項選擇題 1、公共部門績效評估學(xué)術(shù)界的研究開始于：（） A二戰(zhàn)之前B二戰(zhàn)期間C二戰(zhàn)前后 D二戰(zhàn)之后 2、績效評估與績效管理真正運用到***管理中來，始于（） A20世紀(jì)初期泰勒的相關(guān)研究 B70年代以來的“新公共管理運動” C20世紀(jì)50年代美國的...

問題五：崗位責(zé)任制考核要素包括崗位責(zé)任制考核七要素:1.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 2.執(zhí)行記錄 3.考核人員資質(zhì) 4.考核方法 5.考核記錄 6.總結(jié)報告 7.展望未來;

問題六：績效管理計劃任務(wù)的關(guān)鍵績效要素有哪些關(guān)鍵績效要素(KPI：Key Performance Indicator)可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。

如果具體拆分關(guān)鍵績效要素的話需要分情況而言：

研發(fā)系統(tǒng)

1、組織增幅指標(biāo)名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長率和老產(chǎn)品市場增長率

指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產(chǎn)品的凈增幅

設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長，堅持產(chǎn)品的市場檢驗標(biāo)準(zhǔn)

數(shù)據(jù)收集；財務(wù)部

2、生產(chǎn)率提高

指標(biāo)名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長率

指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長率。

設(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標(biāo)名稱：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額

指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比采購成本升(降)因素后的物料成本降低額。

設(shè)立目的：促使研發(fā)部門不斷完善和改進(jìn)老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競爭力。

數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部

指標(biāo)名稱：運行產(chǎn)品故障數(shù)下降率

指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，網(wǎng)上運行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率

設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護(hù)費用

數(shù)據(jù)收集：市場部

營銷系統(tǒng)

1、組織增幅指標(biāo)名稱：銷售額增長率

指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率

設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標(biāo)

數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部

指標(biāo)名稱：出口收入占銷售收入比率增長率

指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率

設(shè)立目的：強調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長

數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部

2、生產(chǎn)率提高

指標(biāo)名稱：人均銷售毛利增長率

指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比

設(shè)立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標(biāo)名稱：銷售費用率降低率

指標(biāo)定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率

設(shè)立目的：反映銷售費用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費用

數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部

指標(biāo)名稱：合同錯誤率降低率

指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)發(fā)生錯誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率

設(shè)立目的：促進(jìn)營銷系統(tǒng)減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經(jīng)濟效益。

數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部

采購系統(tǒng)

1、組織增幅指標(biāo)名稱：合格物料及時供應(yīng)率提高率

指標(biāo)定義：指計劃期內(nèi)，經(jīng)IQC檢驗合格的采購物料及時供應(yīng)的項次各占生產(chǎn)需求的物料采購項次的比率的提高率

設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力

數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部

2、生產(chǎn)率提高

指標(biāo)名稱：人均物料采購額增長率

指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，到貨的物料采購總額與采購系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比

設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標(biāo)名稱：可比采購成本降低率

指標(biāo)定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統(tǒng)的費用分?jǐn)傤~

設(shè)立目的：降低物料采購綜合成本

數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部

生產(chǎn)系統(tǒng)

1、組織增幅指標(biāo)名稱：及時齊套發(fā)貨率增長率

指標(biāo)定義：指在計劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨......>>

問題七：績效考核方案的制作有什么要點？企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點建立有效的績效考核方案，但最重要的一點是將績效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評價。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計考核體系。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評分表格，最終仍然要通過人來評分。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對不同的小組進(jìn)行評估，以此為基礎(chǔ)由組長對小組成員評分。領(lǐng)導(dǎo)部門對組長充分放權(quán)，讓更了解每一個小組成員的組長承擔(dān)更多的責(zé)任。這個如果能用績效考核軟件去做更好，例如朗識的，在任何的移動終端都可以進(jìn)行評估，并且會有多種考核模板供我們選擇，使得績效考核簡單又有效。

問題八：績效考核的影響因素有哪些 1、做績效管理的前提是組織管理體系比較規(guī)范，權(quán)、責(zé)、利清晰、明了，再就是企業(yè)高層、決策者大力支持。如果具備了這些，做績效考核阻力會小的多。

2、不理解績效理念的人，不懂得績效可以帶來哪些改變的人可能會制造阻力。所以在做績效管理實施之前，要做好充分的宣傳、動員，把績效管理的理念，對企業(yè)、對管理者、對員工的好處一一解釋明白，透徹

3、績效管理其中一個作用是獎優(yōu)罰劣，一些平時工作懶散的人可能會對績效考評制造阻力。

4、績效管理是一個儀表盤，計量儀。一些“老好人”會對績效考評制造阻力，影響考核的公平性。

5、績效管理需要有專業(yè)知識，有原則性，貴在堅持。不合適的HR，也可能對績效考評的推進(jìn)產(chǎn)生阻力

總之，績效管理推進(jìn)，困難很多，提前預(yù)想解決的辦法。在啟動之前，既要考慮組織整體的文化氛圍導(dǎo)向，又要考慮主要決策人的支持力度，各方面的反映。用自己的專業(yè)性，提前籌劃，策略性的解決這些阻力和問題，讓各層次管理者和員工真正看到效果。

問題九：關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。

問題十：在審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些要點關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是怎么設(shè)置的？是照搬的別人的呢？還是經(jīng)過調(diào)查研究并結(jié)合自己的實際情況制定的？所以，在審核這些指標(biāo)之前要搞明白這個指標(biāo)怎么來的，怎么樣執(zhí)行下去，執(zhí)行下午會起到一個什么樣的效果，這才是考核的目的。

把這幾個問題弄明白了，你才能知道哪些指標(biāo)是不需要的，哪些指標(biāo)是關(guān)鍵的考核點。

歡迎交流。

【溫馨提示】會議組織人員的績效指標(biāo)和績效指標(biāo)包括的要素有的問題，以上的文章解決了您的問題嗎？部分內(nèi)容來自網(wǎng)絡(luò)，僅供參考，請以實時信息為準(zhǔn)或撥打服務(wù)熱線詳詢。青島會議公司提供：青島會議會場，青島會議酒店，青島會議接送，青島會議服務(wù)，青島會議用車，青島會議公司策劃，青島會議接待服務(wù)等。