本文目錄

1. 如何應對團隊協作的五大障礙
2. 騰訊會議分組討論怎么用啊
3. 線上活動的短期及長期運營

在日常的交付工作中，即便大家都更希望在一個氛圍輕松、效率高、有成長空間的團隊中工作，但實際上不管人數多少、合作的對象是誰，都多多少少會遇到一些問題。建立一支高度團結一致的團隊非常難，但其實過程并不復雜，關鍵是要使事情化繁為簡。

本文從“團隊協作的五大障礙”出發，首先對團隊協作過程中遇到的各種問題進行抽象歸類，然后分享我們試過且效果很好的一些敏捷實踐。每個團隊情況不同，所列方法不一定適用所有人，不喜輕噴，歡迎來一起討論分享。

本文會從以下幾個方面來展開敘述：

“家家有本難念的經”，每個團隊都有一些內部問題，不論優先級和復雜性，理想情況下我們希望都能夠得到解決，首先列出我們遇到的一些主要挑戰：

這些問題，每一個單獨拿出來都沒有一蹴而就的解決辦法，團隊管理本身就是一個日積月累的過程，有時候會發現我們把很多細節都做好以后，大部分的問題就迎刃而解了。所以接下來會介紹一些團隊協作的障礙，以及對應的實踐，這些實踐做好并不保證就能解決以上問題，但可以使團隊進入高效能狀態，與應對這些挑戰，并“大事化小，小事化了”。

這里借用Patrick Lencioni提出的模型——團隊協作的五大障礙，對我們日常工作中的問題進行歸納分類。感興趣的可以閱讀原著進行了解，這里只做簡單介紹，以便后續內容的展開。

五大障礙不是各自獨立的，他們會共同形成一個模式，使得其中的每一項都有可能成為團隊合作的致命殺手。

“信任”是個經常聽到的詞匯，但在團隊合作里的信任，指的是相信同事的言行是出于好意，因此不用太過于小心或者相互戒備，這需要團隊成員敢于承認自己的弱項，并放心接受彼此的批評。但事實上，要在暴露弱點的基礎上建立信任是非常不容易的，因為我們從小到大在相互競爭的環境中長大，大多數人已經習慣了要展示自己優秀的一面，要為了團隊的利益放棄這幾乎本能的東西，著實不易。

沒有建立信任，危害是巨大的。團隊會需要消耗額外的許多時間和精力在管理個人行為和促進相互溝通上，造成團隊氛圍不好，效率低下且重復勞動很多。

那么我們是如何解決的呢？

對于每個團隊成員的每一個項目經歷來說，都有懷著忐忑不安上項目的時刻，也有懷著或成就或不舍下項目的時刻。為了讓大家感受到團隊的溫暖和關心，我們會有相應的 Welcome Meeting和 Farewell Meeting，通常還會有一個 Welcome Cake和 Farewell Cake，所有人聚在一起，進行自我介紹表示歡迎或者贈送Farewell禮物并附上每個人想說的話，通過這種小小的儀式感，幫助新人消除剛上項目的緊張感，也讓老人感受到團隊是感謝Ta的。[30min]

通常發生在新人加入項目一到兩個月的時間后，這時新人與大家進入相對融入的狀態，所謂“Life Journey”理論上是介紹“我自己”，目的是讓大家“對我的過去有更多的了解”，沒有準確的時間段也沒有明確的形式，可以做PPT講解自己從小到大發生的重大事件，可以現場手繪時間線講解自己的戀愛史，也可以直接聊聊自己的興趣愛好等，其他人可以進行提問，場面十分熱烈，通過這種方式，迅速加深對彼此的了解，找到更多的共同語言。[30min]

團建很重要，但一定要盡量保證所有團隊成員都能參與，形式可以多樣，不要僅限于吃飯，比如一起燒烤、爬山、轟趴、泡澡等，通過與團隊成員更多地經歷“工作外”的事情，增進彼此的了解，甚至形成默契。[N/A]

這個實踐最好是由客戶提出的，我們團隊是兩周一次，交付緊張的時候會取消，通常發生在周五下班前的半個小時，內容形式都不限，可以是一起做游戲，也可以是組織者分享某一個故事，由于客戶一般是國外的，所以對團隊來說也是個練習英語的好時機。[30min]

每個團隊都會與客戶有一個工作群，通常我們會在里面發各種交付進度、需求確認、人員安排等工作相關的內容，但我們也會與客戶有另一個Fun Channel群，這個群里不聊工作，只與Fun有關，比如兩邊團建的照片、客戶家寵物的搞笑片段、周末去了什么好玩的地方、發生了什么有趣的事情等等，通過這種方式，拉近與客戶的距離，建立更多信任。[N/A]

這個實踐也最好是由客戶提出的，我們組通常一周一次，會在周五的遠程站會前根據前一天選定的主題換上對應的 Virtual Background，然后在站會開始時大家先彼此介紹一下自己背景的含義，主題不限可以是很多有意思的話題，比如你童年的照片、你最不喜歡的食物、如果不考慮各種限制你最希望有一項什么超能力等等。目的是促進團隊成員之間的了解，減小客戶遠程辦公帶來的距離感。[10min]

作為Leader，最好跟客戶的主要負責人有一周一次的 Regular Catchup，通常可以聊聊項目進度、工作安排、團隊情況、交換一下反饋之類的，如果實在沒有話題也可以很快的結束，順便跟客戶閑聊一下團隊生活等等，也是一個慢慢建立信任的過程。[30min]

作為Leader，既要對團隊負責，也要對團隊成員的成長負責，所以需要清楚地知道每個個的興趣點在哪里、Ta的發展方向是什么、Ta希望得到什么樣的幫助等等，這些都可以通過與每個人的Regular Catchup解決，至于頻率和方式可以根據自己團隊的情況決定。[N/A]

所謂“磨刀不誤砍柴工”，在我看來，建立信任的過程就是這個“磨刀”的過程，可能有的人看完會覺得花里胡哨的凈搞些不好好交付的事情，所以我在上面每個實踐的最后標記了花費的時間，且大部分都不一定是定期發生的，只有在特定場景才需要，團隊也可以根據交付的進度和緊張程度進行裁剪，這些“儀式感”看似是在浪費時間，實則極其重要，團隊成員之間的信任建立好后，氛圍才能“嚴肅活潑”，做起事情來才能事半功倍，我只能說，真香！

首先我們應該有一個共識，那就是承認“沖突”是有益的，但這里我們要區分積極的爭論和消極的爭吵或矛盾，積極的爭論僅限于觀點不同，對事不對人，不存在人身攻擊，但依舊有可能會非常激烈，在表面上和消極的爭吵或矛盾很類似。但進行積極爭論的團隊，是可以在最短的時間內找到最好的解決方案的，他們往往能夠快速地推進問題的討論，并在討論結束后，不會抱有殘留的不滿情緒。

懼怕沖突的團隊，表面一團和氣，但實際上經常反復遇到同樣的問題，反復討論，依舊無法解決，會議低效枯燥，且把很多時間和精力浪費在表面形式上。

那么我們是如何解決的呢？

這個實踐只能發生在本身就有Pair機制的團隊，Pair的好處和必要性我們這里暫且不論，但我們團隊是Pair Work的，假設存在小A和小B因為某些神秘的原因不喜歡一起討論問題或者一起工作，那么我們可以通過一些機制讓大家都機會均等的Pair，因為Pair本身其實是一個很深度的合作，通過我的觀察發現，即使非常不熟悉的兩個人，Pair幾個來回之后也會變得成“好兄弟”。可以根據團隊技術和業務的復雜性設定一個固定交換Pair的時間，比如我們是一個迭代(兩周)，每個迭代結束后，不管當前的故事卡有沒有做完，都會根據Pair Metrics的數據進行調換，調換的原則是盡量保證所有人Pair的次數是均衡的，而沒做完的故事卡可以讓其中一個人帶到下一輪Pair中。通過這種方式，加速團隊內部業務知識和技術的交流融合，方便后續的進一步溝通交流，表面上看是減少“沖突”發生的可能性，實質上卻能有效促進積極的爭論。

Feedback文化在我司可謂是深入人心，而Speedback其實是一種輕量級的Feedback方式，因為我發現雖然我們有Feedback文化存在，但實質上只有遇到比較正式或者產生影響的事情時，才會有人提出說，“我有一些Feedback想跟你聊聊”，更何況對于新人小伙伴，主動提出Feedback這件事就需要一定的勇氣。所以我本身比較喜歡Speedback這種方式，具體形式：會有一個組織者，采用隨機兩兩組合的方式，每個人有四分鐘的時間給對方提供簡短的Feedback，時間到則二人交換，在八分鐘后，則所有人打亂交換，直到每兩個人之間都聊過。這里不推薦強行搞Speedback，通常可以在有新人加入、項目進入總結階段、或者覺得最近團隊氛圍有些微妙大家需要聊聊天等場景。

Retro也是我司的一種老文化了，所以就不做過多的介紹了，但這里想強調一下和客戶一起Retro的場景，除非特殊情況，否則應該在客戶面前直面問題，問題發生，客戶是能感知到的，沒有必要躲躲藏藏，我所在的團隊在Retro上會主動把問題拋出來，并且和客戶一起討論商量解決方案，非常不推薦跟客戶Retro一遍，然后自己內部又Retro的行為，把問題擺在桌面上大家一起討論，一方面能夠促進問題更好地快速解決，另一方面客戶也能感受到我們的專業性。

懼怕沖突最常見的表現是會議參與度不高，或者團隊成員會覺得會議很無聊。為什么開會無聊？可以類比一下，大部分人都喜歡看電影吧，為什么不會覺得看電影無聊？因為電影中存在沖突！這個沖突可能是親情、友情、愛情、立場、政治等，甚至是多種因素交雜在一起，因為有沖突，所以引人入勝，觀眾想知道到底會怎么樣了。同理開會也是，開會的目的大部分是解決某個問題，團隊成員每個人的想法不可能完全一致，如果每個人都能積極地參與其中，碰撞出沖突，進行思想的深度交流，會議是不可能無聊的。

團隊成員如果不能切實投入，在熱烈、公開的辯論中表達自己的意見，即使似乎在會議上達成了一致，也很少能真正統一意見，作出決策。在很多情況下，團隊擁有足夠的信息，但這些信息分別存在于各個成員的意識中，所以需要展開自由充分的討論才能把這些信息匯集起來，而只有每個人都把自己的意見完全表達，大家才能對作出的決定有足夠的信心，因為這是集體智慧的結晶。優秀的團隊可以在很短的時間內達成明確的共識，大家都同意按照最終決定進行工作，即使先前反對這項決定的人也是如此。

如果團隊總是因為欠缺投入而無法達成一致，最壞的情況是內部長期存在深層次的無法解決的矛盾。

那么我們是如何解決的呢？

欠缺投入的主要原因是團隊成員沒有完全積極地參與到會議等團隊事務中，所以我們要做的是為大家營造一個安全的討論環境，讓大家養成自由討論、積極參與的習慣，我所在團隊會每周搞一次“Awsome Sharing”，也就是輪流進行分享，這個分享不限主題和形式，可以是最近正在學習的一項技術、剛掌握的一門技能、科普類的知識、甚至是一篇博客等都可以，為了不影響大家交付，這個Session不需要過于正式，也不用準備的很充分，其目的只是為了Share給其他人，發起一個Topic，讓所有人一起加入討論，互相學習，如果每個人都能積極的加入進去，慢慢的團隊會越來越有技術氛圍，且每個人都養成了積極提問、主動加入討論的習慣。

下圖所示是近期我們組內做過的一些主題，其中有些是游戲，主要發生在疫情WFH期間，有些是科普類的，大部分還是和技術相關的一些討論：

最簡單也是最有效的方式，當你發現某個人沒有充分的參與團隊事務的時候，可以友善的進行提醒，但也要根據實際情況，這里的前提是已經建立好了前面所說的信任，只要發出提醒的人了解被提醒人的性格和追求，明白什么程度的提醒不會對被提醒人造成傷害，那就沒問題，簡單高效，且能快速拉回所有人的注意力。

這里的逃避責任指的是在團隊協作中，團隊成員看到同事的表現或行為不利于集體利益時，不能夠及時的給予提醒。優秀的團隊成員通過擔負責任來促進彼此的關系，他們會彼此相互尊重，并對別人的表現抱有較高的期待。

逃避責任，主要原因是不愿意在指出別人的不妥行為后，承擔有可能造成人際關系緊張的風險，但事實上，當團隊成員由于逃避責任而導致整體利益下降時，就真的可能會發生互相“甩鍋了”。

那么我們是如何解決的呢？

要保證團隊高效率地工作，最有效的方式就是同事間相互施加壓力。值日生輪換制的中心思想就是基于此，讓團隊成員每個人都輪流承擔“值日生”的角色，輪換時間團隊內部自己協商，我們是一周一次，在做值日生期間，需要承擔很多職責，如提醒大家準時參會、提前預定會議室、監督遲到的同學買酸奶、組織進行Awsome Sharing等等，剛開始大家可能不是很適應，需要Leader善意的提醒，但執行了幾輪之后，會驚喜的發現整個團隊的專業性更高了，大家敏捷實踐的執行度也更好了。害怕辜負同事的期望，這比任何規定和制度都更能夠促使大家努力工作變得更好。

作為Leader，需要能夠識別和判斷團隊成員每個人的特質和狀態，對于一些風險較小且相對獨立的模塊或功能，可以交給團隊中符合一定條件的人來負責，最好是該功能或模塊對這個人來說有一定成長空間，且該同事需要承擔更多的責任。通過這種方式，培養組內成員責任心，既能減輕團隊壓力，又有助于內部能力建設。

無視結果指的是團隊成員更傾向于關注集體工作目標以外的事情。但實際上，齊心協力、堅持不懈地追求特定目標和結果，這才是衡量一個團隊工作表現的標準。

無視結果的一個重要體現是把個人成績排在集體利益之上，這種障礙最好必須清除，最壞的結果是導致該團隊的存在不是為了體現其價值，而是為了存在而存在。

這里就不列出具體的實踐了，因為這個障礙比較嚴重，我們組暫時沒有發生過，只有一些小的例子有這個傾向，但都是根據不同的背景提出不同的具體方法解決，比如人事調動、請假問題、具體項目的具體安排等，不具有普適性，所以這里就不列了。

以上就是關于團隊協作五大障礙的簡單介紹，并根據不同的障礙介紹了與之對應的相關實踐，可以看出金字塔結構本身就有一些含義，五種障礙層層遞進，下層可能是引發上層障礙的原因，而越往下發生的可能性就越高，也越簡單，我們能提出的解決辦法也越多。團隊建立的過程本身就不容易，盡量把每一件小事做好，尊重每一個團隊成員的意愿和追求，就不會有太大的問題發生。團隊也要有包容性，正是因為團隊是由不同的不完美的人組成，才可能取得成功。

上面的所有實踐都真實的發生在我們組的，當然萬事不可能一帆風順，但經過一定時間的積淀和所有人的努力，我們也形成了自己的團隊文化：

“嚴肅！活潑！團結！緊張！”

這里就不展開講了，每個團隊都有自己的性格，有自己的文化。這些文化，是在平常一點一滴中積累而來，并不會有人說我們要什么樣的文化，便會有什么樣的文化。文化是一種沉淀和積累，只有整個團隊一起共同努力、共同經歷后，才會形成團隊自己的味道，自己的文化。

實踐證明，在小團隊中，要推行什么實踐，要做什么事情，從一開始就做一個完美、縝密的計劃然后按部就班去實行，是不可取的。在自組織的小團隊中，只需要告訴大家，想法是什么，為什么要做，能解決什么問題或者能帶來什么價值，然后怎么做，什么時候做，產出是什么，所有的這些，團隊會給你最合適的答案。以下是一年內我們團隊建設的結果：

團隊合作的五大障礙

變中求生——頻繁變化的團隊如何打造團隊文化

文/Thoughtworks王亞鑫

原文鏈接：如何應對團隊協作的五大障礙-Thoughtworks洞見

最近剛體驗過，使用起來還是蠻簡單的，但是要注意，目前只能在電腦端用分組。

騰訊會議的這個分組討論功能，像把一個大會議分成幾個單獨小會議，開啟步驟也比較簡單：

1、主持人在開始會議后，點這個分組討論的按鈕就可以開始使用分組討論功能了。

2、點擊以后，需要簡單編輯一下討論組的個數，以及分配每個討論組的人員。可以自由分組也可以自動分配，還是很簡單方便的。

3、編輯好以后，點擊“開始討論”就可以直接開啟分組討論了。很簡單的

每個小組的發言和聊天都是只有組內可見的，主持人也可以去每個小組參加討論，主持人不在小組內也是無法看到討論過程和結果的。私密性還是很好的。

分組以后如果主持人有消息想通知全體成員，也可以點擊“發送全體消息”進行通知。

組內討論時，如果需要主持人的幫助，可以點擊“請求幫助”，主持人就可以看到求助信息。

想要結束分組討論的話，主持人點擊“結束討論”按鈕，大家就可以全部返回主會場了。介紹分組時還可以設置60S的倒計時提醒小組成員，這個功能還是很nice很實用的。

最近有的課程使用線上培訓的時候老師帶我們試用了這個功能，推薦大家試試。希望能幫上

新冠疫情讓線下活動全面停擺，市場溝通正面臨著巨大的挑戰。各大品牌紛紛轉戰線上-在過去的兩個月內，三星手機、華為終端、華為企業BG、阿里云、小米、VIVO等品牌都召開了至少一場線上活動或發布會，場均參與人數也從百萬至千萬不等，為品牌爭取到了巨大的曝光量和銷售量。就連第127屆廣交會也會在今年6月份首次在云端開幕。

雖然虛擬活動并非新鮮事物，但要制作出一場精彩、有效的線上活動卻非易事。與線下活動類似，線上活動也必需經歷策劃、執行/交付、評估總結等經典環節。同時，由于線上活動的介質不同、互動形式不同、數據追蹤更為詳細，因此需要依靠獨特的技巧才能打造出體驗優秀且ROI出色的線上活動。此外，對于希望持續舉辦線上活動的品牌而言，不斷增加的內容其實蘊含著巨大的長尾價值、良好的長期規劃也能大幅降低參與者的成本。因此，一個好的線上活動規劃應當兼顧短期目標和長期價值。

上圖中描述的就是一個線上活動的完整交付環節，具體為6+1步。

其中，前6個步驟適用于單次（即短期）線上活動的交付，即：

對于希望長期投入線上活動的品牌而言，還可以考慮如何能提升受眾長期、高頻參與的熱情，建立并持續運營類似參與者社區的線上內容集合平臺。即上圖中的第7步“長期運營”。

7.長期運營。對每次活動中的內容進行累積和分類，從而逐漸建立起體系化、平臺化的內容體系。

下面會分為兩個部分，對其中每個節點及其重要步驟進行闡述。

全面、嚴謹的規劃是成功的前提與保證。前期策劃的重要原則是目標/預算切合實際、受眾與主題清晰明確。其中比較重要的步驟包括“確定活動目標”、“確定主題與內容”和“確定數據策略”。其中最重要的是確定活動目標。

這里的“活動目標”是指活動要達成的業務目標。一般情況下，線上活動目標是以下三類目標之一。

其核心是吸引全新客戶的關注與留資。在這個目標下，活動內容的核心是結合當下的市場熱點，基于客戶當下遇到的核心問題或痛點，講解全新的或者更好的解決方案。當然，這些解決方案是基于本品牌的具體產品或服務形成的。

幫助潛客更好的理解本品牌的具體產品/服務，從而促進潛客進行認購。在這個目標下，內容核心是就具體問題展開更深入的講解，更好的展現自己產品/服務相對于競爭對手的核心競爭優勢，如成本優勢、服務優勢、品質優勢等。在這個目標下，需要定義具體的問題、痛點和優勢。

其核心是幫助現有客戶提升投資回報率，更好的運用本品牌的產品或服務，從而提升滿意度（或認同感）。內容核心將是針對具體的場景或者需求進行產品/服務演示，幫助客戶提升產品/服務使用的熟練度和成效。

以上不同的目標針對的客戶群體差異極大，因此需要制作的內容也有巨大的差別。在以往的策劃中，經常出現目標要求模糊的情況，從而導致目標客戶群體定義模糊、內容制作失去重心，這也是線上活動失敗的最常見原因。

在確定好上述任一目標后，可以按照現有預算設定具體的目標，或者按照既定目標推理出具體的預算。每個目標下的KPI不盡相同，不同行業也有不同的KPI傾向。而本品牌的線下活動是很好的KPI設定參考。

以下是一個典型的促進商機轉化的活動KPI設定過程。在具體操作中，可以按照交易額的目標，向前倒退每個步驟的具體目標，直至最前端的注冊人數。

此處的“數據策略”是指通過何種渠道完成設定好的注冊人數KPI。在指定數據策略時需要平衡數據的質量和數量。過于關注數量而忽略數據的質量，將會嚴重降低后續步驟中的轉化率。同時，應當針對不同的渠道建立長期的跟蹤機制，從而確認每類渠道的轉化率均值，以便不斷淘汰劣質渠道、提高數據的準確性與轉化率。

推廣邀約是指通過各個渠道執行參會人員邀約，并及時對各個渠道的執行效果進行追蹤，進而進行針對性的調整。而推廣邀約的前提則是制作注冊頁面和注冊表單。

注冊頁面的基本構成包括：

對于銷售過程復雜、周期較長的品牌而言，注冊表單需要較為復雜的信息，以便提升銷售的跟進效率。

較完整的注冊表單可包含以下字段：

在注冊表單較長時，可能導致注冊流失率較高。這種情況下，可以在注冊時，注冊人填入部分信心；剩余信息可在進入線上會議時或者下載會議資料時，要求補齊。

根據數據策略中定義的各個渠道的目標，按天或周進行進度追蹤。下圖示例了一個為期5天的邀約推廣進度，其中“硬廣”與“媒體推薦”渠道的進度明顯落后，需要加大力度。

在眾多涉及個人數據隱私的公共事件爆發后，各國開始頒布更加嚴格的數據隱私保護法律，例如歐洲的GDPR政策。因此，品牌在收集和使用收集上來的個人數據時也需要倍加小心，否則將面臨巨額的罰款和難以預計的法律風險。

例如，在美國等歐美地區，所有類似“您是否同意以后接受來自本品牌的電子郵件“的選項必須默認處于未選中狀態，否則就被認定為違反相關法律。因此，在開展針對其他國家和地區受眾的活動時，需要咨詢當地法律人士或者采用在當地運營的活動平臺，以規避相關的法律風險。

活動準備包括活動平臺的選擇（或制作）、各個活動模塊（如主會場、展區）的制作、視頻內容的制作，以及支持人員的培訓等。

對于技術能力較強的企業而言，可以自己定制虛擬活動平臺。對于大部分品牌而言，目前市面上已經存在豐富的選擇。其中國內平臺包括微吼、展視互動、目睹直播、云犀直播等。這些平臺的功能大體上類似。在進行選擇時，建議與銷售團隊做深入溝通后，綜合價格、功能和服務因素后再行定奪。需要注意的是，如果活動面向國外受眾，盡量選擇國外供應商，全球用戶數較多的平臺包括INXPO、Unisfair等。這些平臺實力較強，且能確保國外受眾觀看的流暢度。

和線下會議類似，一個完整的線上活動可以包含以下模塊：

每個模塊都需要相應的導引文案與視覺支持，以確保受眾能清晰了解當前模塊的功能。其中視覺制作需要遵循統一的標準與規范，確保一致性。

在內容形式方面，相較于現場實時直播，我們更建議提前錄制主會場或分會場內容。這是因為大部分演講嘉賓很難適應空無一人的直播間，可能導致演講期間頻繁出現中斷。在如產品實時演示環節，如果確實需要實時直播，我們建議由一名專業主持/主播人員全面控制節奏，再配合品牌的嘉賓來共同完成。

在內容構成方面，建議同時來自品牌方、客戶方、行業研究機構的人員同時發聲，從而確保內容的權威性、真實性、可信度，并從更多角度來講述或驗證品牌信息。

在內容創新方面，隨著技術的成熟，越來越多的直播開始采用增強現實(AR)技術，創造出了更出色的視覺效果。如果預算允許，高科技品牌可以嘗試與視覺和技術公司開展合作，探索最新技術的應用。

在活動發生期間，可能需要品牌方人員與觀眾進行實時互動。例如，在虛擬展臺中，就需要一位懂得相關內容的人員與觀眾進行問答。因此，活動發生前，需要對相關人員進行培訓，幫助他們熟悉他們將會使用的操作臺和界面等。

如果是第一次采用某個平臺或者第一次在某個地區交付線上活動，建議在活動前聯合平臺供應方進行壓力測試，確保平臺帶寬足夠確保播放的流暢性、內容可用并與平臺兼容良好。

在活動日，為了讓觀眾能夠更好的參加活動，活動組織方需要付出更大的努力。

可以在活動開始前的一個小時左右，通過短信、郵件或電話提醒活動即將發生。這樣可以極大的提升活動的參與度。

在播放錄播內容或者進行直播時，會有很多觀眾提出自己的問題。建議在活動期間，有相關品牌方人員全程監控觀眾問題，并及時做出解答。對于無法及時解答的問題，需要記錄提問者的ID及聯系信息。在活動后，及時聯系提問者并提供權威、完整的回答，并附上相關的資料。

由于線上活動缺乏身臨其境的體驗感，因此大多數組織方會隨著活動的推進，不斷發出相關的禮品，以鼓勵觀眾能夠在活動中停留更長的時間。例如，可以在活動開始后的第45分鐘、第60分鐘、第90分鐘設置不同級別的獎品。

注：由于線上活動可以隨時退出，因此不宜將活動時間設置過長，這會導致活動后期觀眾大量流失。一般而言，建議將線上活動的演講時間控制在90~120分鐘之間。一般而言，第一次觀眾流失高峰會出現在25~45分鐘之間，需要在這個時間段設置特殊的內容或者獎品來有效挽留觀眾。

雖然在注冊階段已經收集了觀眾的基本信息，但在活動期間我們依舊可以觀眾補充更多必要信息。一般而言，在活動期間，會通過彈窗形式，觀眾輸入對本次活動的滿意度，以及更重要的是觀眾分享對產品/服務進行采購的計劃，例如近3個月是否有采購計劃、如有計劃則對哪個型號的產品更有興趣、相關的應用場景和具體問題如何等。這些問題將能幫助營銷人員迅速鎖定高價值潛客，并且能幫助銷售人員更有目的性的與觀眾進行后續的溝通與跟進。

對于很多銷售周期較長的品牌而言，一次溝通可能僅僅是與觀眾建立了初步的聯系。為了更好的推進彼此的了解與信任，需要多次的溝通、互動。因此，建議在活動后，迅速向所有參與者發送感謝函，其中

在活動結束，可以開始整理、分析各類KPI數據，便于總結經驗教訓。

以上是策劃、準備和交付一場線上活動的6個基本步驟。對于某些品牌而言，他們長期投入線上活動，累積了大量的觀眾。而某些觀眾可能在參加一次活動后就開始流失；與此同時，每次活動都累積了高品質的內容，長期來看數量可觀。如果能將這些內容按照一定標準組織和呈現出來，再定制化的推送給此前參加了某些活動的觀眾，就可以為這些觀眾提供更好的內容，從而產生粘性和自然流量。這就是我們建議的第7個步驟_長期運營。

長期運營的核心在于對內容和觀眾的運營。核心是針對特定的觀眾，不斷推送相關內容，進而確保觀眾反復與品牌產生關聯。

在每次活動結束后，將內容進行分拆和整理_可以按照客戶需求或者相關領域進行整理，累積起一個內部的資料/素材庫。例如，某個云計算品牌，可以按照客戶對云計算的需求（網站開發、數據分析、生產管理等）對內容進行整理。

在大部分B2B的溝通場景中，將一個觀眾轉化為一個客戶都需要很長的路徑和很多次的溝通。這就要求在開始溝通后，能夠持續、多次、針對性的開展后續的溝通。因此，可以通過活動期間的問卷調查確認某個觀眾的興趣點，并通過電子郵件、短信、電話等形式，將內容庫中對應的內容持續不斷的供應給這個觀眾。

對于投入規模較大的品牌而言，可以基于日常的線上活動和溝通，建立一起一個小規模的CRM系統。這樣可以方便自動化的追蹤客戶需求，自動為某個客戶發送相關的內容，從而提升轉化率。

有些公司如戴爾B2B部門會建立起專門的內容站點。該站點會承載所有的線上活動、內容和觀眾。這樣能夠幫助觀眾培養用戶習慣，定期前往該站點獲取最新的戴爾企業級產品的信息。同時，后臺強大的運營系統（CRM、內容數據庫）可以確保每個觀眾在瀏覽過程中都能獲取更加個性化的服務和內容。

在未來的一段時間內，會有越來越多品牌開始采用線上活動的形式。而品牌在策劃活動時，不僅可以追求短期效益，也能兼顧長期成果，進而在更長的時間跨度內，為自己的企業和受眾創造出更大的價值。

【溫馨提示】本次分享的線上會議如何保證參與度和騰訊會議分組討論怎么用啊的問題是否解決了您的問題，部分內容來自網絡，僅供參考，請以實時信息為準或撥打服務熱線詳詢。青島會議公司提供：青島會議收費，青島會議旅游，青島會議酒店，青島會議主持人，青島會議場地，青島會議公司策劃，青島會議接待服務等。